700 woorden, 3 – 4 minuten lezen
In mijn vorige blog schreef ik over de praktijkervaringen die Harrie heeft opgedaan met ketensamenwerking.
Het doel van het beschrijven van die praktijkervaringen is om meer inzicht te krijgen in de patronen die ontstaan vanuit een ogenschijnlijk chaotische situatie waarin Harrie probeert beter in de keten samen te werken met zijn partners – ze noemden dat BIM-en.
De patronen die ontstaan zijn altijd dynamisch, niet meetbaar, en voor interpretatie vatbaar.
Daarom vroeg ik aan het einde van de blog welke patronen jullie zagen.
Een patroon onderscheidt zich van andere observaties, omdat het telkens terugkeert. Een patroon kan een obstakel zijn in het werk van Harrie dat telkens terugkeert, maar het kan ook een terugkerende kans zijn, of gewoon neutraal. Een patroon kan enerzijds een kans zijn en anderzijds een probleem. In elk geval is een patroon niet per definitie goed of slecht.
Gebrek aan beleid
Harrie en ik zagen duidelijk een patroon terugkomen in zijn praktijkervaringen met ketensamenwerking. Alle participanten in het verhaal van Harrie liepen telkens aan tegen een gebrek aan (duidelijk) beleid, doelen, ambities en strategie.
In het eerste narratief lees je dat een gebrek aan duidelijk doel, leidt tot langdradige gesprekken, een onbevredigend resultaat van de BIM-sessie, en een geïrriteerde aannemer. In die BIM-sessie vroegen de aannemers naar beleid vanuit de woningcorporatie waar Harrie geen antwoorden op wist te geven. Tegelijkertijd hoopte Harrie dat de aannemers zelf met ideeën zouden komen over technische maatregelen.
In het tweede narratief lees je over een vergadering waarin dit soort problemen eindelijk bespreekbaar gemaakt werden. Dit vonden de projectleiders fijn en nuttig.
In het derde narratief lees je dat de verwachtingen van het eindresultaat van het snelkookpanexperiment onduidelijkheid waren. De resultaten bleken nutteloos, en zowel de interne als externe partners waren teleurgesteld.
Hybride organisaties
Binnen woningcorporatieland komen problemen met het definiëren van doelen en activiteiten trouwens vaker voor. Meerdere onderzoekers[i] [ii]observeren dat het er een gat zit tussen het formuleren van strategische doelen en operationele acties. Een reden is dat woningcorporaties hybride zijn[iii]. Dat wil zeggen dat ze zowel door de overheid als door de markt sterk beïnvloed worden in hun bedrijfsvoering. In zo’n context kan het heel lastig zijn om prioriteiten te stellen[iv] [v].
Vier fases van ketensamenwerking
Volgens een groepje onderzoekers[vi] moet je door vier fases heen als je beter met de ketenpartners wilt samenwerken:
- Je moet gezamenlijke doelen opstellen.
- Je moet je partners selecteren.
- Je moet de samenwerking implementeren.
- En je moet de samenwerking evalueren en eventueel aanpassen.
Je ziet in de praktijkervaringen van Harrie dus duidelijk dat de eerste fase niet goed is uitgewerkt.
Complexiteitsbril
Ik heb in eerdere blogs al geschreven over complexiteit als een bril om naar organisatiedynamiek te kijken.
Daarin schrijf ik onder andere dat organisaties niet zozeer worden gevormd door beleid, blauwdrukken, en andere van dat soort documenten die ‘top-down’ naar beneden door sijpelen. Uit dat verhaal lijkt het net of dat soort plannen helemaal niet belangrijk zijn, terwijl uit dit verhaal blijkt dat de mensen er juist om vragen.
Beide kanten zijn waar. Het is belangrijk om beleid, plannen, en dat soort documenten te hebben. Tegelijkertijd mogen mensen zich daar ook tegen afzetten en hun eigen interpretatie aan geven.
Het doel van deze analyse is niet zozeer om iemand te beschuldigen van slecht werk. Ik denk juist dat iedereen op zijn of haar manier zijn best doet om van de ketensamenwerking iets te maken.
Een eerste patroon dat ik observeerde in het verhaal van Harry is dus dat er een gebrek is aan helder beleid, doelen en ambities. Dat patroon zit meer in de interne organisatie, dan in de samenwerking met de externe partners. De interne keten (dus het samenwerken met collega’s van je eigen organisatie) wordt nogal eens vergeten als het om het woord ketensamenwerking gaat.
In de volgende blog ga ik verder over de praktijkervaringen van Harrie. Blijf deze site dus in de gaten houden!
Deze blog betreft een vertaling van pagina 90 t/m 91 van:
Venselaar, M., (2017). Work Floor Experiences of Supply Chain Partnering in the Dutch Housing Sector. Delft, Architecture and the Built Environment.
Download mijn proefschrift HIER.
Vanwege de leesbaarheid zijn enkele zinnen uit de oorspronkelijke Engelse tekst geschrapt. Verder is de Engelse tekst uit het proefschrift met zorgvuldigheid van de oorspronkelijke bedoeling van de tekst vertaald.
Dit deel van mijn proefschrift is ook als wetenschappelijk artikel gepubliceerd:
Venselaar, M., Gruis, V., Verhoeven, F., (2015). Implementing Supply Chain Partnering in the Construction Industry: Work Floor Experiences within a Dutch Housing Association. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 21, Issue 1, pagina 1-8.
Marieke Venselaar 