3 overdenkingen over ketensamenwerking en leiderschap

900 woorden, 3 – 5 minuten lezen

two people talking

Het succes van ketensamenwerking wordt beïnvloed door de leiderschapskwaliteiten van de mensen die binnen de keten werken [i] [ii] [iii].

Definitie van leiderschap

Er is een hele wildgroei aan definities van leiderschap. Twee onderzoekers[iv] hebben allerlei definities naast elkaar gelegd, en drie aspecten blijken in alle definities aanwezig te zijn:

  1. Bij leiderschap is sprake van een leider en iemand die het leiderschap ondergaat.
  2. Bij leiderschap is sprake van persoonlijke karakteristieken die maken dat degene die het leiderschap ondergaat beïnvloed en/of gestimuleerd wordt om iets te doen om bepaalde doelen te bereiken.
  3. Bij leiderschap is sprake van een dynamiek tussen de leider en degenen die het leiderschap ondergaan, en dat heeft niet te maken met de formele positie.

Harries leiderschap

Harries positie in de keten is onderhevig aan drie vormen van leiderschap.

  1. Harrie is de opdrachtgever richting de externe keten. Daar is dus op een of andere manier sprake van leiderschap.
  2. Harrie is opdrachtnemer van de afdeling ‘Regio’s’ en ook daar is dus op een of andere manier sprake van leiderschap.
  3. Harrie is teamlid van het projectleidersteam, waarvan Flip (en daarboven nog Andrew) de teamleiders zijn.

In het eerste geval is Harrie de formele leider. In het tweede en derde geval is Harrie degene die het leiderschap ondergaat.

  1. Toekennen van leiderschap

Het derde aspect dat alle definities van leiderschap gemeen hebben suggereert dus dat het niet zozeer gaat om de formele positie van de leider, maar om de mate waarin leiderschap aan iemand wordt toegekend. Niet alleen de leider heeft macht, zijn leiderschap kan alleen bestaan als andere mensen de leider ook leiderschap toekennen.

In de praktijkervaringen van Harrie heb ik niet een persoon kunnen ontdekken aan wie het leiderschap wordt toegekend.

In plaats daarvan zagen we allerlei mensen om allerlei vragen heen draaien, waar (in deze praktijkervaringen) geen antwoorden werden gegeven. Het is dus geen wonder dat de praktijkervaringen van Harrie een beetje chaotisch lijken.

  1. Leiderschap beperkt en tegelijkertijd creëert het mogelijkheden

Leiderschap en de mate waarin leiderschap aan iemand wordt toegekend ontstaat in de eindeloze stroom aan communicatie tussen mensen in de werkpraktijk. Uiteraard heeft de formele positie van een persoon invloed op die eindeloze stroom aan communicatie. Die formele positie zegt iets over de belangen van die persoon, en vanuit die positie kan iemand meer macht uitoefenen.

Vanuit hun formele positie kunnen mensen enerzijds restricties opleggen aan anderen, en anderzijds ook veel mogelijk maken.

Bijvoorbeeld, de acties van Andrew en het implementeren van BIM-software maakt het mogelijk dat Harrie op een andere manier ging werken. Zonder die actie van Andrew was de kans klein dat Harrie BIM-sessies was gaan organiseren. Tegelijkertijd beperkte Andrew de Harries mogelijkheden door verder niet echt duidelijk te zijn over beleid, ambities en doelen. Verwachtingen werden niet goed afgestemd, wat in dit geval heeft geleid tot teleurstellende resultaten.

  1. Reflection-in-action

Het is geen verrassing dat ketensamenwerking en een andere manier van werken ook vraagt om nieuwe kennis en vaardigheden[v].

Wanneer je als opdrachtgever tenders uitschrijft, vraagt dat vooral technische vaardigheden. Harrie was ook gewend om tenders uit te schrijven, waar je vaker 1 op 1 contact hebt met de aannemer.

In deze nieuwe situatie met de BIM-sessies werd Harrie ineens geconfronteerd met het omgaan met groepsdynamica op een andere manier dan hij gewend is.

De narratieven over zijn praktijkervaringen laten zien dat hij die competenties nog niet helemaal onder de knie lijkt te hebben.

Maar, door die ervaringen werd Harrie zich bewust van zijn onbekwaamheid. Al doende probeerde hij een weg te vinden in deze nieuwe situaties. Dit gaat volgens sommige onderzoekers v [vi] verder dan alleen het aanleren van technische vaardigheden.

In plaats van specifieke kennis over leiderschap is het volgens Schön belangrijk dat Harrie op een andere manier leert omgaan met de nieuwe dagelijkse werkpraktijk. In de nieuwe situatie gaan andere vuistregels gelden om met elkaar om te gaan. Die zijn niet specifiek, niet gestandaardiseerd, en kunnen ook niet met wetenschap achterhaald worden. Dit vraagt om een nieuwe manier van leren, die Schön reflection-in-action noemt.

In het derde narratief lees je bijvoorbeeld dat Harrie vragen begint te stellen over de manier van samenwerken. Tijdens het werk probeert Harrie te achterhalen hoe de posities en standpunten van de verschillende ketenpartners precies liggen. Ik denk dat dit zo’n vorm is van reflection-in-action, die belangrijk is om te leren omgaan met de nieuwe situatie waarmee Harrie wordt geconfronteerd.

Deze blog betreft een vertaling van pagina 91 t/m 93 van:

Venselaar, M., (2017). Work Floor Experiences of Supply Chain Partnering in the Dutch Housing Sector. Delft, Architecture and the Built Environment.

Download mijn proefschrift HIER.

Vanwege de leesbaarheid zijn enkele zinnen uit de oorspronkelijke Engelse tekst geschrapt. Verder is de Engelse tekst uit het proefschrift met zorgvuldigheid van de oorspronkelijke bedoeling van de tekst vertaald.

Dit deel van mijn proefschrift is ook als wetenschappelijk artikel gepubliceerd:

Venselaar, M., Gruis, V., Verhoeven, F., (2015). Implementing Supply Chain Partnering in the Construction Industry: Work Floor Experiences within a Dutch Housing Association. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 21, Issue 1, pagina 1-8.

[i] Gruis, V.H., (2011). Kansen van co-creatie: samenwerken bij woningrenovatie. Openbare les 4 maart 2011. Utrecht: Kenniscentrum Technologie Innovatie.
[ii] Kim, D., Kumar, V., Kumar, U., (2010). Performance Assessment Framework for Supply Chain Partnership. Supply Chain Management: An international Journal. 15(3), 183-195.
[iii] Wong, A., (2001). Leadership for Effective Supply Chain Partnership. Total Quality Management and Business Excellence 12(7-8), 57-75.

[iv] Muijen, J. van, Schaveling, J., (2010). Leiderschap, een theoretisch overzicht. Management en Organisatie, 65(4), 6 – 26.

[v] Schön, D.A., (1983). The reflective practitioner, How Professionals think in Action. Farnham, Great-Brittain. Ashgate Publishing Limited.
[vi] Stacey, R.D., (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics, the Challenge of Complexity. London: Pearson.

Plaats een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: