1.000 woorden – 4 minuten lezen
Figuur 1: Dit is de Toyota Motor Sales’ South Campus. Dit is dus een heel duurzaam gebouw en geheeld volgens lean principes ontwikkeld. Bron van de foto: https://www.invisiblestructures.com/product/grasspave2/toyota-south-campus-office-complex-leed-gold-certification-torrance-california/
In deze blog behandel ik een onderzoek naar ontwikkelprocessen van duurzame gebouwen, en waar precies waarde en verspilling gecreëerd worden.
Voorbeelden van verspilling in ontwikkelprocessen zijn bijvoorbeeld dat door fouten bepaald werk opnieuw gedaan moet worden, vertragingen, en overproductie (of er wordt te veel materiaal besteld). Verspilling zit niet alleen in het materiaal, maar er wordt ook geld en menselijke inspanning verspild. Dat is natuurlijk niet duurzaam. Verspilling moet stoppen!
Dit onderzoek willen achterhalen waar in processen van ontwikkeling, ontwerp, bouw, beheer en onderhoud verspilling wordt veroorzaakt, maar ook waar het in het proces juist heel goed ging.
Om dat te achterhalen is er een casus bestudeerd.
De casus
In dit onderzoek staat de ontwikkeling, het ontwerp, de bouw, het beheer en onderhoud van de succesvolle Toyota Motor Sales’ South Campus centraal. Dit gebouw heeft prijzen gewonnen ten aanzien van duurzaamheid (waaronder bijna LEED Gold Certification, schijnt heel hoog te zijn 😉 ). Leuke features van dit duurzame gebouw zijn onder andere:
- Er is een grijs water systeem;
- 50% van het interieur is gemaakt van gerecycled materiaal;
- 97% van het bouwafval is gerecycled.
De campus werd ontwikkeld door de vastgoedafdeling van Toyota zelf. Die afdeling zorgt ervoor dat alle gebouwen waar Toyota haar auto’s maakt in orde zijn. Dat zijn dus de fabrieken, kantoren, showrooms en dus ook deze campus.
Zoals je misschien weet staat Toyota altijd al bekend om haar lean processes (ofwel “Slanke processen”). Telkens zijn ze op een iteratieve manier en door middel van een continue evaluatie aan het kijken waar ze processen efficiënter kunnen maken. Door telkens “Process maps” te maken (een ingewikkeld schema met blokken en pijlen), kunnen ze goed analyseren waar iets inefficiënt gebeurt en kunnen ze dat dus verbeteren. Door deze methode worden processen steeds simpeler, of slanker, of ‘lean’ (in goed Nederlands 😉 ). Deze methode wordt vooral toegepast op het produceren van de auto’s en andere producten die Toyota maakt. Het schijnt dat met deze methode de doorlooptijd bij Toyota is versneld met 43%, en de productiviteit verhoogd met 53%[1]
Deze methode van continu verbeteren en afslanken van processen werd ook gebruikt door de vastgoedafdeling die de South Campus.
Methode van analyseren
Toen het gebouw af was hebben de onderzoekers het hele proces geëvalueerd. Ze hebben een heel uitgebreide “process map” gemaakt, waarin ze bij iedere stap keken of er waarde voor de klant of voor het milieu werd gecreëerd. Als er een stap plaats vond waar geen waarde werd gecreëerd, merkten de onderzoekers deze stap aan als verspilling.
Bij deze methode heb je soms wel dat een stap als verspilling wordt aangemerkt, maar dat die stap toch nodig is om later wel waarde te creëren. Dat zij dan maar zo. (In lean thorie wordt dit type-2 verspilling genoemd, maar de onderzoekers van dit onderzoek hebben daar even geen onderscheid in gemaakt).
Resultaten van het onderzoek
De onderzoekers hebben dus een process map gemaakt van het hele proces van ontwerp tot aan onderhoud en beheer. Deze process map bestond uit 124 activiteiten, waarvan er 40 waarde toevoegen en dus 84 activiteiten werden aangemerkt als verspilling.
Ter vergelijking: uit een andere studie blijkt dat het gemiddelde ligt op 50% verspillende activiteiten MAAR in die studie werd alleen de bouwfase betrokken en dus niet de andere fases die in deze studie wel betrokken zijn. Je kunt dat getal dus eigenlijk niet vergelijk. In massaproductie is soms 85-90% van de activiteiten verspilling.
Uit de analyse bleek dat met name in de beginfases veel waarde werd toegevoegd, zoals bij de bepaling van projectstrategie, de ontwikkeling van de business case. Dit is niet verrassend, want juist in deze fases kun je nog heel goed sturen op duurzaamheidsambities en wat de eisen van de eindgebruiker. (Zie ook figuur 2. In het begin kun je nog heel veel invloed uitoefenen, zonder dat je al te veel kosten maakt. Later in het project wordt dit veel moeilijker.)
Figuur 2: Dit is een heel bekend plaatje dat de verhouding tussen projectkosten en invloed op het project weergeeft. Het is heel logisch: in het begin van het project heb je nog weinig kosten gemaakt, en kun je alles nog verzinnen wat je wil. Naarmate je verder komt in het project, maak je steeds meer kosten en heb je steeds minder vrijheden. Er zijn al allerlei afspraken gemaakt, je hebt al een architect betaald voor het ontwerp, er is misschien als grond en/of materialen aangekocht, etc.
In latere fases, zoals bij de aanbesteding werd juist veel verspild. Om te proberen kosten te besparen, werden veel verschillende onderaannemers aanbesteed. Maar dat ging helemaal mis, er ontstonden vertragingen, en er moest veel werk opnieuw gedaan worden (het artikel vertelt helaas dan weer niet waardoor die vertragingen en fouten ontstonden). Volgens de onderzoekers zijn dit kernprocessen van de bouwsector en is deze sector in zijn geheel gewoon niet zo efficiënt.
Naast allerlei andere dingen die mis gingen (bijv. er waren te weinig senior managers en daarom werden de managers die er waren te veel belast met van alles en nog wat), zijn er vijf dingen geïdentificeerd die het succes van de ontwikkeling van de Toyota Campus hebben bepaald:
- Duurzaamheid werd al in heel vroege stadia van het project geadopteerd en geëvalueerd. Al in het ontwikkelingen van het PvE werden heel duidelijke duurzaamheidsambities geformuleerd, waardoor dit dus voor iedereen duidelijk was. Bovendien genereerde dit ondersteuning bij het hogere management.
- Omdat duurzaamheidsambities zo vroeg in het project bepaald werden, konden projectbudgetten hierop afgestemd worden. De duurzaamheidsambities werden integraal in het project meegenomen en dus niet later er nog opgeplakt. Extra investeringen konden verantwoord worden door lagere levenscyclus- en onderhoudskosten.
- Bij duurzame ingrepen in het gebouw werd goed gekeken naar de kenmerken van de locatie en parameters. South-Carolina, waar het gebouw staat, is natuurlijk uitermate geschikt voor het gebruik van zonnepanelen.
- Het team is essentieel voor het succes van het project. Ook aannemers en ontwerpers werden in vroege stadia van het ontwikkelproces met elkaar aan tafel gebracht.
- Omdat het team zo vroeg aan tafel zat, konden de duurzaamheidsambities (en andere projectambities) goed met elkaar afgestemd worden.
VOETNOOT
[1] Vraag alleen niet hoe deze getallen berekend zijn! Wie deze blogs een beetje volgt, kan wel raden hoe ik over dit soort getallen denk. Het artikel dat ik in deze blog behandel gaat er verder ook niet op in. Goed, hoe twijfelachtig zo’n getal ook mag zijn, laten we ervan uit gaan dat de processen inderdaad een stuk verbeterd zijn. Bij Toyota zijn ze telkens kritisch op een eigen manier van werken. Dat kan ik alleen maar toejuichen natuurlijk. Eigenlijk is er misschien wel sprake van ‘reflective practitioning’. Daar ga ik ook een keer een mooie blog over schrijven!
Bron: Lapinski, A.R., Horman, M.J., Riley, D.R., (2006). Lean Processes for Sustainable Project Delivery. Journal of Construction Engineering and Management, October 2006, 1083-1091. DOI: 10.1061/(ASCE)0733-9364(2006)132:10(1083).
Wat hebben we van dit artikel geleerd? Om eerlijk te zijn: het is meer een bevestiging van wat we al wisten. Telkens blijkt weer dat de toon in vroege stadia van het project gezet wordt, en dat het dus ook loont om in die vroege stadia de projectteamleden bij elkaar te brengen.
Wat ik op zich wel erg leuk vind: het onderzoek is al uit 2006. Dat is dus inmiddels alweer 14 jaar geleden! Inmiddels zou het gebouw nog veel duurzamer moeten zijn om aan de standaarden van vandaag te voldoen. Bijvoorbeeld, over circulariteit wordt nog bijna niet gesproken (al komt er al wel wat levenscyclusdenken in voor). Maar heel veel aspecten uit dit onderzoek zijn nog steeds actueel, zoals:
- Vroege fases zijn belangrijk;
- Integrale ketensamenwerking is belangrijk;
- Aanbesteden van allerlei losse onderaannemers leidt tot problemen en inefficiënte werkprocessen.
Kortom, sociale innovatie in bouwprocessen is er wel, maar blijft ook een doorlopend verbeterproces.
Mijn paradepaardje is dus een beetje dat we in theorie wel weten hoe het moet, maar dat het in de praktijk gewoon nog steeds heel lastig blijkt uit te voeren. Daarom hebben we veel meer onderzoek nodig over hoe die sociale processen in de bouw (in verschillende fases) nou daadwerkelijk eruit zien. Als je dat goed begrijpt, kun je ook op een andere manier (en misschien dan dus ook efficiëntere manier) interveniëren.
Marieke Venselaar 